В Самарском государственном медицинском университете (СамГМУ) выстроена уникальная система управления проектами — от зарождения идеи до её коммерциализации. В рамках программы Минобрнауки России «Приоритет‑2030» был создан проектный офис, объединивший опытных управленцев из IT-компаний и учёных. Благодаря этому работа с инновациями превратилась в чёткий технологический процесс. Единая цифровая платформа, двухступенчатая экспертиза с участием внешних экспертов и обязательное условие — партнёр, «проголосовавший рублём», — позволяют отбирать только те разработки, которые действительно востребованы рынком.
Как медицинскому университету удалось внедрить проектный подход, который чаще встречается в бизнес-среде? Почему важно не просто создавать патент, а с первого шага видеть финансовую модель и возможность попадания в клинические рекомендации? Об этом и многом другом — в интервью с Еленой Бибиковой, руководителем дирекции по реализации программы развития СамГМУ.
«Важное условие сегодня для проекта — наличие партнёра, проголосовавшего рублём. Изначально это было желательным, теперь обязательным. Партнёр может быть не только инвестором, но и ключевым бенефициаром, ключевым покупателем на выходе проекта».
— Елена Григорьевна, вы пришли из бизнеса в университет? Как это произошло?
Когда университет вошёл в «Приоритет‑2030» и встала задача по формированию новой программы развития, ректором СамГМУ Александром Владимировичем Колсановым было принято решение создать команду. Все мы до этого трудились на высококонкурентном рынке, в частности, пришли из IT-компании, где проектная деятельность была очень хорошо развита.
В дальнейшем, по мере того как мы погружались в повестку университета и в те заделы, которые в нём есть, были сформированы определённые направления и выстроена работа.
Структура управления: три уровня
— Как сейчас организовано управление программой развития?
Стратегическое управление осуществляется Советом по стратегическому развитию, который возглавляет ректор университета. Совет был создан в 2022 году и является коллективным органом принятия решений по включению проектов в программу развития.
Стратегия развития стратегических технологических проектов, управление консорциумом и взаимодействие с ключевыми партнёрами — это зона ответственности Офиса технологического лидерства.
Операционное управление проектами и проектными командами осуществляет дирекция по реализации программы развития, руководителем которой я являюсь. В её состав входят проектный офис и управление программой развития.
Функции проектного офиса
Мы управляем проектами, осуществляем сервисную поддержку, помогаем руководителям проектов сформировать маркетинговую стратегию, финансовые модели, отформатировать проекты, подать заявки на гранты. Также осуществляем контроль реализации этих проектов, на нас контроль бюджета, доходов и расходов, анализ и отчётность.
Проектный офис проводит ежегодный конкурс проектов по определённым правилам, для каждого проекта делает маркетинговый анализ, финансовое моделирование, осуществляет мониторинг и сервисную поддержку.
Управление программой развития сопровождает гранты, взаимодействует с Минобрнауки и Социоцентром, организует работу Совета по стратегическому развитию.
Единая информационная система управления проектами
В университете внедрена автоматизированная система управления проектами на базе 1С. Интеграция с 1С-бухгалтерией, 1С-зарплата и кадры и договорной системой позволяет видеть в реальном времени любое изменение — как по отдельному проекту, так и по портфелю.
Руководитель проекта в любой момент видит планы, факты, отклонения по каждой статье, остаток денежных средств. Мне как руководителю дирекции не нужно обращаться к руководителю проекта — я могу в любой момент видеть актуальное состояние любого проекта. Процесс отчётности у нас совершенно другой: любой отчёт готов в режиме реального времени.
Отбор и экспертиза проектов: от идеи до включения
— Как происходит отбор проектов? Какую роль играют партнёры?
Изначально мы оттолкнулись от ключевых компетенций университета, которые имели перспективу развития не только на российском, но и на международном рынке. Был сформирован перечень, затем система развивалась: появились проекты по запросу инвесторов и партнёров, а также заказные проекты под импортозамещение — здесь мы выступаем не разработчиками, а производственной площадкой.
Процедура отбора двухэтапная. Сначала любой инициатор проекта заполняет простую заявку — мы стремимся, чтобы её можно было заполнить за полчаса. Заявка попадает в проектный офис, где начинается структурирование: определяется перспектива, наличие РИД, публикации, целесообразность создания отдельного предприятия, форма дохода: роялти, заказной НИОКР, лицензионное соглашение, продажа.
Затем проектный офис делает маркетинговый анализ и строит доходную часть проекта. После этого выполняется полное финансовое моделирование — вплоть до расчёта чистой приведённой стоимости и основных финансовых показателей.
Первый этап экспертизы представляет собой Совет по исследованиям и разработкам, в состав которого входят внешние эксперты. Их цель — валидировать рыночную гипотезу, определить рыночные перспективы проекта. Эксперты оценивают проекты в балльной системе.
Второй этап — Совет по стратегическому развитию. Он принимает решение о включении проекта в программу развития, выделяет бюджет, определяет источники финансирования. Основные критерии: финансовый результат — объём внебюджетных средств, которые получит университет, — и влияние на остальные KPI программы развития.
Важное условие сегодня — наличие партнёра, проголосовавшего рублём. Изначально это было желательным, теперь обязательным. Партнёр может быть не только инвестором, но и ключевым бенефициаром, ключевым покупателем на выходе проекта.
Преодоление коммуникационных барьеров
— Как выстраивалась коммуникация между проектной командой, пришедшей из IT, и медицинским сообществом?
Изначально, на самом деле, это был существенный барьер. С одной стороны, не принципиально, в какой области управлять проектами. С другой — медицинское направление и медицинский рынок весьма специфичны. Эту специфику команде пришлось осваивать достаточно быстро.
Университет потратил много ресурсов на обучение своего коллектива — не только научных сотрудников и ППС, но и сотрудников клиник. Медицинское сообщество начало понимать, о чём мы говорим, и большая часть коммуникации выстроилась. Но нам всё равно приходится глубоко погружаться в специфику проектов. Например, мы формируем дорожные карты. Процесс составления — это, по сути, интервью инициатора проекта.
«Правильно заданные вопросы ведут к тому, что человек может сформулировать, как он собирается реализовывать этот проект».
У нас есть «переводчик с русского на русский», который помогает руководителям проектов и командам сначала составить дорожную карту, а затем, соответственно, идти по её реализации.
Взаимодействие с партнёрами
— Как выстроена работа с партнёрами? Как проектный офис помогает налаживать контакты?
Это одна из наших важнейших функций — поиск и предоставление первых контактов. Есть разные ситуации — бывает, партнёра нет, и мы идём полностью от начала до конца: проводим анализ рынка, переговоры, и, если заинтересованность проявлена, включается команда. Или объявлен грант на определённых условиях — у нас есть разработка, и мы ищем партнёра. Есть партнёры, которых привела команда, но медицинским специалистам часто не хватает компетенций для проведения переговоров по лицензионной части, форматирования финансовой схемы, выстраивания системы продаж. В этих процессах — ключевые компетенции дирекции, мы садимся за переговоры и помогаем командам выстроить свою переговорную повестку.
Соглашение с партнёром мы подписываем на этапе входа в проект, как только принято решение о включении проекта в программу развития. Условия — например, размер лицензионного соглашения, — уже проговариваются на этапе структурирования, и лицензионное соглашение подписывается сразу после принятия решения, до начала фактической реализации.
Отчётность происходит раз в квартал, два раза в год каждая проектная команда вместе со своим партнером отчитывается на Совете по стратегическому развитию.
Выход в первую группу «Приоритета‑2030»
— В 2025 году СамГМУ вернулся в первую группу «Приоритета». Что стало ключевым фактором?
Напомню, что в прошлом году мы вошли во вторую группу, когда программа была трансформирована, и два трека — исследовательское лидерство и территориальное и/или отраслевое — были объединены в один. Мы были в треке территориального лидерства и там занимали первую позицию из года в год. Когда треки объединили, нам пришлось рейтинговаться с вузами, которые до этого входили в трек исследовательского лидерства и представляли крупнейшие в стране университеты.
Для нас это была нетривиальная задача, но вся команда университета во главе с ректором приняла этот вызов. При этом на первый план в программе вышли вопросы технологического лидерства, которым мы уже занимались на протяжении нескольких лет, воплощая концепцию первого медицинского технологического университета. Это и стало нашим важнейшим преимуществом, по сути мы уже в течение определённого количества времени двигались в нужном направлении. Как и многие вузы, с учётом новых приоритетов программы мы очень серьёзно скорректировали свои показатели — по некоторым в несколько раз.
В связи с тем, что в 2024 году мы попали во вторую группу, был резко снижен объём финансирования. При этом снижение затронуло не только «Приоритет‑2030», но и программу Передовых инженерных школ, где мы остались в первой группе, но в соответствии с условиями программы ПИШ финансирование завершилось. В моменте сокращение поддержки программы развития составило больше миллиарда рублей.
Нам пришлось заниматься антикризисным управлением и закрыть часть проектов. Остались только самые эффективные. Шоковая история была важна.
Основные трудности сегодня
— Что остаётся самым сложным в текущей работе?
Я бы выделила два направления.
Первое — на сегодняшний момент самую большую трудность составляет обеспечение логистики производственной площадки, созданной в университете, где больше трёх тысяч наименований закупок, не считая всех остальных проектов. Мы активизируем, цифровизируем все возможные процессы, достигли определённых успехов, но внешняя среда здесь остаётся сложной.
Второй вопрос, с которым мы столкнулись уже в этом году, и он был основным в докладе при защите — создание совместных компаний с партнёрами вокруг университета. Нужно понимать, что корпоративное управление в университетах — это вызов. Сейчас мы нацелены на выстраивание системы корпоративного управления под выращивание продуктов. В этом нам помогают партнёры, в том числе крупные корпорации, где корпоративное управление исторически выстроено. Мы смотрим на их опыт и выбираем для себя подходящий вариант.
Фото: пресс‑служба СамГМУ.
