Кашин Алексей Михайлович – технологический предприниматель, директор Института электродвижения МФТИ, руководитель Центра компетенций национальной технологической инициативы «Мобильные накопители энергии», основатель группы компаний «ИнЭнерджи» (в группу входят: ООО «ИнЭнерджи», ООО «НИЦ «Топаз», АО «МЕТАЛИОН»).
АО «МЕТАЛИОН» – российский проект по созданию суверенных технологий производства аккумуляторов и материалов для них. Проект реализуется при поддержке Газпромбанка, обеспечиваемой стратегическим участием компании «Н2 Инвест», во исполнение Поручения Президента Российской Федерации В.В. Путина.
Алексей Кашин прошел путь от IT-специалиста до технологического предпринимателя в сфере электрохимии и перспективной энергетики. Сегодня он совмещает роль основателя высокотехнологичного бизнеса и руководителя института электродвижения в МФТИ, который должен стать точкой сборки новой отрасли. В небольшом интервью Центру технологического лидерства, он рассказал о разрыве между наукой и производством, карго-культе в инновациях, возвращении ученых из-за рубежа и о том, почему технологическое предпринимательство – это не карьера, а судьба.
«Существующий разрыв между лабораторным уровнем и уровнем большого промышленного производства – это исчезнувший с развалом Советского Союза слой опытно-промышленных производств и опытных заводов. В материальных областях никакое серьёзное движение без них невозможно»
Алексей Михайлович, расскажите о вашей траектории. Вы пришли в университет из бизнеса. Как инженер-программист оказался в электрохимии и начал выстраивать экосистему на базе МФТИ?
Я технологический предприниматель, серийный. По образованию я инженер-программист, закончил Оренбургский политех. В первой профессиональной жизни был айтишником, дорос до начальника Департамента информационных технологий Пенсионного фонда. Мне было 27 лет, и тогда, как это часто бывает, я думал, что всё понимаю и готов всех научить.
Потом я ушёл в бизнес, занялся системной интеграцией, создал группу компаний. А потом, занимаясь IT, я случайно познакомился с тематикой перспективной энергетики и химических источников тока. Обычно люди из других областей уходят в IT, а тут вышло наоборот: мне показалось, что IT-рынок уже устоялся, и я увидел перспективу в электрохимии, в которой на тот момент не понимал абсолютно ничего. У меня в вузе даже химии не было, была сплошная математика.
Параллельно я проходил обучение по президентской программе, стажировался в Германии, Израиле, потом в Штатах. Мы изучали опыт развития инноваций и государственно-частного партнёрства, посетили более 120 компаний. Я постепенно начал погружаться в электрохимию, увидел там множество русскоязычных ребят, понял, что многие из них с Урала, и для меня начала складываться картина этой предметной области. Я осознал, что это новый большой рынок – рынок перспективной энергетики и электродвижения. Тогда ещё не было ни Теслы, ни электромобилей. Мне сильно повезло, я рано это увидел.
О цене входа в глубокие технологии
Поняв, что мне не хватает фундаментальных знаний, я поступил в аспирантуру в Черноголовку, в Институт проблем химической физики – там была сильная электрохимическая школа. С этого началась история компании «ИнЭнерджи». Я выступил как основатель и ангел-инвестор для самого себя. И сильно переоценил свои возможности. Классическая история: я потратил всё, что у меня было, занял деньги и вошёл в длинный инкубационный период, когда я просто «долбил как дятел» и у меня ничего не получалось.
Это длилось примерно с 2012 по 2017-2018 годы. Но мы получили огромную фору и опыт работы с наукой. Я познакомился, наверное, со всеми русскоязычными электрохимиками в мире – их содержательных, может быть, 200–300 человек. В России это сообщество тогда было не очень востребовано: не было ни водородного хайпа, ни взрывного роста рынка лития. Но в итоге мы собрали то, что сейчас можно назвать сбывшимся прогнозом научно-технологического развития.
«ИнЭнерджи» постепенно выросла в крупнейший коллектив в электрохимии в стране. У нас была большая кооперация – в пике до 14 лабораторий с институтами Академии наук и университетами. Мы делали M&A-сделки, работали со всеми институтами развития. Но главное, что я вынес из этого опыта, – понимание простой вещи, которая сейчас лежит в основе всего, что мы делаем.
О разрыве в технологической цепочке и карго-культе инноваций
Я увидел огромный разрыв между лабораторным уровнем и уровнем большого промышленного производства. С развалом Советского Союза исчез целый слой опытно-промышленных производств и опытных заводов. В материальных областях без этого слоя серьёзное движение невозможно. Мы технологически деградировали до сегодняшнего уровня и сейчас на осколках пытаемся что-то воссоздать.
Подход простой: чтобы делать серийный продукт мирового уровня, нужно сначала сформировать технологический пакет – все переделы. И здесь никакие «гаражные стартапы» и венчурная логика с кусочными инновациями не работают. Это большой миф, который благодаря бурному развитию IT сидит у всех в головах. Все представляют себе Кремниевую долину, ребят в гаражах, но умалчивают, что до этого корпорации типа Xerox тратили десятки миллиардов долларов, и были системные госзаказы.
«Наш опыт копирования западной венчурной модели идёт в режиме карго-культа. У нас нет избытка капитала, нет достаточного объёма стартового спроса и нет избытка предпринимательской инициативы. Всех трёх составляющих нет»
На мой взгляд, нам ближе южнокорейская модель с созданием крупных отраслевых холдингов или китайская модель разумного распределения ресурсов. Китай за последние 15 лет стал номером один в электрохимии с огромным отрывом.
Постсоветское безвременье, когда мы считали себя региональной сырьевой державой, завершилось в 2022 году. Сейчас началось новое время. Всем стало очевидно, что развитие технологий и сборка технологического суверенитета – это основное, что нам нужно сделать. Если ты отсталый и слабый, ты неправ, и тебя можно бить и эксплуатировать. Мы на сегодня технологически оккупированная страна. В ключевых отраслях у нас нет технологий.
МФТИ как точка сборки новых отраслей
В МФТИ я пришёл вместе с новой командой ректора по нескольким причинам. Во-первых, Физтех – это место, где учатся победители мировых олимпиад по физике и математике. За последние 5 лет 38 из 72 победителей, которые могли бы поехать в MIT или Стэнфорд, выбрали Долгопрудный. Программа Физтеха в пять раз напряжённее, чем в обычных технических университетах. Мне самому пришлось в 40 лет садиться за учебник химии, чтобы погрузиться в отрасль.
Во-вторых, Физтех создавался для решения крупных технологических вызовов: космический проект, атомный проект. В постсоветское время задач по воссозданию отраслей не ставилось. Мы такую задачу сформулировали, и нас в этом поддерживает лично Президент. Наш проект по созданию опытно-промышленного производства «Металион» – на прямом контроле.
Наша задача – организовать вокруг Физтеха пояс опытно-промышленных производств как точек сборки новых отраслей. И не просто развернуть производство, а обеспечить сменяемость поколений технологий и конкурентоспособность. Сейчас фрагментация мировой экономики приводит к тому, что доступ к чужим передовым технологиям невозможен. Технологии за деньги больше не продаются.
Об институте электродвижения и принципе единого коллектива
В материальных областях существует порочная практика искусственного разделения на «квалифицированного заказчика» (Ростех, Росатом) и коллектив в университете, который делает НИР, потом ОКР, потом образцы и пытается передать их в производство. Это идеологическая диверсия. Так не работает. Коллектив должен быть единым.
Мы сами для себя являемся квалифицированным заказчиком. Наше опытно-промышленное производство «Металион» растёт прямо из Физтеха. Первый опытный цех запущен здесь, в кампусе, в корпусе «Арктика» – это «личинка» большого завода. Команда, которая является технологически-производственным ядром, – она и институтская, и нашего индустриального партнёра «Металион». Мы выращиваем коллектив, который будет нам потом заказывать дальнейшие поколения технологий. В нашей области, в источниках тока, сменяемость поколений происходит каждые два-три года.
Помимо нашего Института электродвижения, на Физтехе работает, например, Институт цифрового неба, с которым мы в тесной кооперации. Они занимаются связью, беспилотниками и космосом, а мы для них обеспечиваем инфраструктуру и источники энергии.
Вы много ездили по миру, но вернулись в Россию и при этом привлекаете к себе сотрудников из-за рубежа. Как это происходит? По государственным программам или по личной инициативе?
Мы этим занимаемся с 2020 года. Обычно это происходит через научные контакты. Научная среда, отличается тем, что барьеров и границ там поменьше. Люди держатся за деятельность, которая им интересна. Среда к русскоязычным коллегам на Западе стала агрессивной. Есть примеры, когда сотрудники, поработав в зарубежных лабораториях, возвращаются. Есть коллеги, с которыми мы познакомились на конференциях, или они сами находят нас по «горизонтальным» связям, спрашивая, где в России можно заниматься наукой.
Мы создаём среду опережающего научно-технологического развития, которая даёт высококвалифицированным людям предмет для деятельности. У нас уже несколько человек вернулось из Северной Америки, Европы, Израиля. Моя задача – обеспечить, чтобы эти условия здесь были.
А с зарубежными университетами сохранились контакты?
Геополитика активно вмешивается, но изоляционистская позиция в области высокотеха – это путь в никуда. Мы развиваем отношения с другими странами: Юго-Восточная Азия, Вьетнам, Индонезия. Многие экономики находятся в той же сложной позиции, что и мы. Здесь нам много работы предстоит, и Физтех – как раз то место, где эта работа может быть сделана.
Алексей Михайлович, Вы упомянули электромобили – а как вы относитесь к Российским разработкам – например, автомобилю Атом? Сотрудничаете ли вы с разработчиками?
Проект хороший. Любые проекты в высокотехе, даже на заимствованной базе, нужно поддерживать. Росатом, который развивает это производство, делает полезную и нужную работу. Но в технологическом обновлении и перевооружении мы рассчитываем, что в следующих поколениях технологический пакет для российских гигафабрик будем давать мы.
«Коллеги покупают технологический пакет из-за рубежа. Но они покупают элементы производственных переделов и продукт. Технологию, повторюсь, купить невозможно»
В этой части мы с коллегами из «Атома» на связи. Чем больше российских хороших и разных электромобилей, тем лучше. То, что они делают как платформа, – это хороший опыт, сильная команда. Но мы считаем, что энергоустановку для такого электромобиля можно сделать лучше и более российской. Мы открыты к сотрудничеству. Я вообще считаю: если кто-то что-то делает в высокотехе в стране, этого человека надо всячески поддерживать. Это наша самая острая, больная позиция – острая нехватка таких людей.
Сегодня в стране много разговоров о технологическом суверенитете, но гораздо меньше – о людях, которые способны его реализовывать. Если говорить простыми словами, кто такой технологический лидер – и чем он отличается от сильного ученого или эффективного менеджера?
У нас серьёзная социальная проблема. Усреднённое мнение: предприниматель – это почти мошенник, которого ещё не поймали. Отношение в обществе к бизнесу негативное, и я понимаю почему – тяжёлое советское наследие, люди пострадали. Но где наш Илон Маск? А где Королёв? Где Туполев? Курчатов – это технологический предприниматель на новом языке. Он добился лучшего в мире результата. Государство создало условия, но для него дача и водитель не были главным. Если у тебя материальное на первом месте, ты серьёзным высокотехом заниматься не способен – короткий горизонт планирования.
В 2022 году у нас были настойчивые предложения ключевым сотрудникам уехать, сделать стартап за рубежом. Можно было вывезти ядро из 40–50 человек, и тему было бы не воссоздать. Настолько это тонкая материя.
Нам нужно способствовать тому, чтобы молодёжь шла в естественно-научные дисциплины. Нужны примеры историй успеха. Сейчас среднестатистический тинейджер хочет стать либо айтишником, либо кривляться в TikTok или YouTube. Это же скоморошество. Я смотрю на ребят, которые воспроизводят эти паттерны, и мне стыдно. Это один из наиболее привлекательных социальных лифтов? Неужели мы хотим жить в таком обществе?
Нам надо отлепить внимание молодых от этого непотребства, дать им примеры, где можно заниматься серьёзным достойным делом и жить как человек. Тогда и ценности традиционные начнут воспроизводиться, и экономика будет сильной.
О роли технологического предпринимателя
Оглядываясь назад и вспоминая мытарства, я не знаю, смог бы я сейчас приложить такой объём усилий снова. Но, с другой стороны, это настолько интересно, что... Я считаю бесполезным агитировать молодёжь становиться в эту роль. Я всегда говорю студентам:
«Ребят, если вы можете это не делать – не делайте. Если вы реально не можете ничем другим заниматься, готовы быть носом ледокола, расшибать лоб, – тогда идите и пробуйте. Предпринимательские навыки полезны всем, но не примеряйте на себя эту роль сразу по-взрослому»
Кораблю безопаснее в порту, но он не для этого строился. Я не могу вернуться в найм, не могу представить, что буду делать. Объём вызова – это тоже такая штука. И приз соответствующий – в личностном плане. Много умных, успешных, состоявшихся бизнесменов мучаются от того, что у них нет этой реализации. Здесь с реализацией всё нормально. Если для человека важно сделать что-то значимое – в эту область можно смело идти.
Запуск технологических проектов у нас идёт в ручном режиме и требует включения первых лиц. Как подойти к этой работе системно, особенно в региональных университетах?
Нам нужно возродить институт главных конструкторов, чтобы всем было понятно, кто за что отвечает. Мы в своей области создали некую гравитацию, и к нам приходят коллективы из регионов. Например, у нас содержательная кооперация с Институтом химии твёрдого тела Сибирского отделения РАН. Они нашли себя в кооперации и развивают компетенции, влияющие на большой передел верхнего уровня.
«Нужно научиться проращивать связи. Главный конструктор должен уметь управлять сквозной схемой деления продукта – большим графом, у которого корни в рынке, а ветви – в НИР и ОКР»
В этом графе есть области, где можно себя обнаружить и сказать: «Я буду заниматься этим сосредоточенно». Нужно уметь поставить задачу. Идеально, как в уставе: командир научно-технологического подразделения должен прибыть на понятное ему место, принять решение, чем заниматься, и согласовать своё целеполагание с верхним уровнем кооперации.
Мы очень поощряем горизонтальные связи. Мы доступны, можем поехать в любое место, всегда открыты для приезжающих. Главное – чтобы было содержание. Если есть яркое содержание, сильные, мотивированные ребята, способные мобилизоваться и доказать состоятельность, – организационные формы найдутся.
Проблема в том, что часто содержание подменяется умением «встраиваться в систему». Период, когда финансирование размазывалось ровным слоем, прошёл. Не может быть в команде по водному поло человека, который не умеет плавать, даже если он хороший парень с регалиями.
Нам нужно перейти к управлению по целям, чтобы сильные команды попадали в систему быстрее. Пока центров отраслевой экспертизы мало, и у них самих не всегда хватает ресурсов. Важно сохранять целостность сильных групп в регионах, а не разбирать их по винтикам. Но это вопрос философский.
В Физтехе система простая: отбор и высокий балл. Лучшие пришли – лучшие ушли. Конкурировать сложно. Но физтехов много не бывает, это количественно небольшой университет. Региональную науку надо развивать, должны быть крупные отраслевые центры, и они не обязательно должны быть московскими.
Межуева Юлия, руководитель направления стратегических коммуникаций Центра технологического лидерства
Мартынов Алексей, руководитель проектного офиса Центра технологического лидерства
13.02.2026, Москва
