Комментарий Ирины Жуковой, директора Центра технологического лидерства, по итогам «Открытого диалога» о технологическом лидерстве в программе «Приоритет‑2030»
По итогам «Открытого диалога», посвящённого переходу от научной разработки к индустриальному внедрению, важно зафиксировать не только общую рамку обсуждения, но и несколько принципиальных уточнений.
Сегодня университеты действительно стоят перед новой задачей. Недостаточно просто создавать сильные научные результаты, накапливать патенты, формировать лабораторные заделы или запускать отдельные НИОКР. Всё это необходимо, но уже не является достаточным условием технологического лидерства.
Ключевой вопрос звучит иначе: как сделать так, чтобы университетская наука регулярно превращалась в технологии, инженерные решения, продукты и эффекты, которые доходят до практического применения?
Именно в этом, на мой взгляд, заключается главная повестка сегодняшнего этапа развития университетов.
Стратегический технологический проект нельзя рассматривать только как портфель разработок, объединённых общей темой. Это более сложная конструкция.
СТП должен задавать университету долгосрочную технологическую цель, вокруг которой концентрируются научные команды, инженерные компетенции, партнёрства, образовательные программы, инфраструктура и управленческие решения.
Но я бы здесь сделала важное уточнение: СТП — это не только маршрут от лаборатории к рынку. Это ещё и механизм изменения самого университета.
Если стратегический проект не меняет внутреннюю среду университета — исследовательскую повестку, инженерные команды, работу с индустрией, подготовку кадров, управление интеллектуальной собственностью, — он рискует остаться красивой упаковкой для уже существующих инициатив.
Настоящий СТП должен помогать университету становиться системой, которая не разово создаёт сильную разработку, а регулярно производит научные знания и технологии, способные переходить в практические решения.
В разговоре о внедрении важно не перепутать роли.
Университет не должен подменять собой промышленность и становиться серийным производителем. Это зона ответственности бизнеса, у которого есть производственные мощности, каналы сбыта, опыт масштабирования и работа с рынком.
Но университет должен уметь доводить технологию до такой степени зрелости, когда с ней уже можно выходить к пилоту, опытной эксплуатации, индустриальному партнёрству и дальнейшему масштабированию.
Иными словами, роль университета — не в том, чтобы стать заводом, а в том, чтобы быть бесперебойным поставщиком научных знаний, технологий, инженерных решений и команд, которые вместе с партнёрами превращаются в продукты, сервисы, новые производственные процессы и практические изменения в отраслях.
Это более сложная, но и более точная роль университета технологического лидерства.
Отдельный важный вопрос — разделение научного и предпринимательского контуров.
Научный контур отвечает за глубину, доказательность, развитие технологии, качество исследований, связь с образовательными программами и подготовку кадров.
Предпринимательский контур отвечает за заказчика, рынок, продуктовую гипотезу, бизнес-модель, интеллектуальную собственность, партнёрства и экономический эффект.
Но эти контуры нельзя противопоставлять друг другу.
Сильная наука без маршрута внедрения может остаться статьёй, патентом или лабораторным результатом. А продуктовая логика без серьёзного научного задела не создаёт технологического лидерства — она создаёт только краткосрочные решения.
Поэтому задача университета — не заменить учёного предпринимателем и не заставить каждого исследователя становиться менеджером продукта. Задача — собрать вокруг разработки команду, в которой есть разные роли: научный лидер, инженер, владелец продукта, специалист по интеллектуальной собственности, руководитель партнёрств, трекер, технологический предприниматель.
Сложный технологический проект невозможно вести «в нагрузку». Он требует персональной ответственности, полномочий, ресурсов и понятных критериев движения к результату.
Часто звучит тезис: промышленный партнёр должен быть включён в проект с самого начала. В целом это правильное направление, но здесь тоже важно быть точными.
На самых ранних стадиях научного поиска индустриальный партнёр не всегда может быть полноценным заказчиком. Иногда технология ещё слишком ранняя, рынок не сформирован, а область применения требует проверки.
Но уже на старте у команды должно быть понимание потенциальной области применения: какую проблему может решить технология, для кого она может быть значима, какие существующие решения не закрывают задачу, какой эффект можно проверить на следующем шаге.
Именно здесь начинается переход от научного проекта к стратегическому технологическому проекту.
Сильная команда должна уметь отвечать не только на вопрос «что мы разработали?», но и на вопросы:
- кому это нужно?
- какую задачу решает?
- какой эффект может дать?
- какой следующий шаг приблизит проект к пилоту?
- какая команда доведёт технологию до практического применения?
Это не снижает значение науки. Наоборот, это помогает научному результату получить траекторию развития.
Для меня технологическое лидерство университета — это не количество проектов и не набор красивых презентаций.
Это способность выстроить систему, в которой научный задел регулярно проходит путь до применения: через экспертизу, кооперацию, проверку продуктовой гипотезы, работу с интеллектуальной собственностью, пилотирование и взаимодействие с индустриальными партнёрами.
Поэтому главный вопрос для сильных университетов сегодня звучит не так: «Что мы уже умеем?»
А так: как сделать нашу систему ещё сильнее, чтобы научные знания превращались в устойчивый поток технологий и решений, востребованных экономикой, отраслями и обществом?
Именно в этом я вижу следующий этап зрелости университетов.
Не просто иметь сильную науку.
Не просто запускать отдельные технологические проекты.
А выстраивать целостную модель, в которой университет становится источником будущих технологий — и партнёром, способным доводить их до реального эффекта.
