«Смазывать шестерёнки»: как Офис технологического лидерства СПбПУ выстраивает системную работу науки и бизнеса
В Санкт-Петербургском политехническом университете Петра Великого запущен новый механизм интеграции науки, образования и бизнеса — Офис технологического лидерства. Эта структура стала центром системной поддержки стратегических технологических проектов, объединяя внутренние ресурсы университета и запросы промышленности. Как формируется идеология квалифицированного партнёрства, почему университету потребовался Совет по технологическому лидерству, и каким образом выстраивается доверие с промышленными компаниями — в интервью с руководителем Офиса технологического лидерства Олегом Рождественским.
«Квалифицированное партнёрство — это работа квалифицированного заказчика с квалифицированным исполнителем, обусловленная долгосрочными планами развития, которые работают на цели обоих участников»
Как формировалась команда и идеология
— Олег Игоревич, расскажите, как формировался ваш офис, как пришли к созданию такой структуры?
Всё развивалось довольно стихийно, как это обычно и бывает. Стимулом для этого послужило то, что наш ректор, Андрей Иванович Рудской, возглавил рабочую группу по науке в ходе стратсессии по вопросу развития инженерного образования под председательством М.В. Мишустина в октябре 2024 года. Для эффективной работы этой группы мы сформировали команду, которая занималась аналитической поддержкой деятельности Андрея Ивановича.
В ходе этой работы мы также проанализировали собственную деятельность с разных сторон, заделы, сильные и слабые стороны, риски и возможности. В результате мы чётко сформулировали для себя концепцию квалифицированного партнёрства. На мой взгляд, именно тогда нам удалось верно определить идеологическую основу будущих шагов.
Квалифицированное партнёрство — это работа квалифицированного заказчика с квалифицированным исполнителем, которая имеет три этапа. Первый — формирование научного задела, генерация знаний. Второй — формирование научно‑технического задела, то есть компетенций. Компетенции — это знания в действии: мы сгенерировали знания, а потом начали применять их для решения задач. Третий этап — инновации, то есть применение компетенций для решения конкретных прорывных задач конкретных промышленных предприятий. Грубо говоря, на первом этапе мы изучаем гвозди и молотки; на втором — начинаем пробовать забивать разными молотками разные гвозди; на третьем — начинаем за деньги забивать те гвозди, которые нужны заказчику, чтобы повесить конкретную картину, которую никто никогда раньше не вешал.
Проанализировав итоги последних 5–7 лет, мы с тревогой обнаружили, что основную долю валовой выручки от сотрудничества с промышленностью университету обеспечивает лишь ограниченный круг коллективов. При этом разные научные и инженерные коллективы оказались на разных этапах профессионального развития: некоторые уже перешли к внедрению инноваций, но многие по-прежнему сосредоточены только на формировании научного задела.
Когда по результатам стратегической сессии с участием Председателя Правительства Российской Федерации Михаила Мишустина были сформулированы поручения о формировании стратегий развития инженерных университетов до 2030 года, мы как университет в рамках формирования своей стратегии сфокусировались на трёх ключевых научно-технологических направлениях. Первое — системный цифровой инжиниринг, это тот стек технологий, который развивался по линии Передовой инженерной школы. Второе — материалы, технологии, производство. Здесь тоже устойчивая научная школа с многолетними заделами, с устоявшимися связями с промышленностью. Третье — искусственный интеллект для решения кросс-отраслевых задач. При этом к ИИ мы подходим как к инструменту, мы знаем, что такое инженерное дело, и какие нужно разработать инструменты с использованием искусственного интеллекта для решения фронтирных инженерных задач.
Мы рассчитываем, что эти три ключевых научно-технологических направления будут развиваться в университете и далее много лет. Но это не значит, что, например, в 2027 или 2028 году не может появиться четвертое направление на основании существующих заделов.
От Дирекции Передовой инженерной школы к Офису технологического лидерства
— Как трансформировалась команда под эти задачи?
Дирекция, которая была в Передовой инженерной школе под моим руководством, практически в полном составе превратилась в Офис технологического лидерства. Его функции — обеспечивать реализацию Стратегии и Программы развития университета (не только в рамках программы «Приоритет-2030», но и значительно шире), а также сопровождать ключевые направления и проекты развития.
Сопровождение ведётся по двум линиям. С одной стороны, это помощь во взаимодействии с промышленными предприятиями: мы помогаем сглаживать возможные шероховатости, чтобы избежать недоразумений и упростить коммуникацию, ищем новые подходы и возможности. С другой — внутренние коммуникации: административные службы работают по своим, зачастую более консервативным, правилам, и чтобы руководители проектов и команд меньше тратили времени на бюрократические процедуры и могли фокусироваться на содержательной части своих исследований, мы стараемся сделать условия их работы максимально комфортными.
— Какую роль в этой структуре играют главные конструкторы?
Каждым из трёх научно-технологических направлений руководит главный конструктор. Мы долго согласовывали Положение о главных конструкторах — что они делают, как принимают решения. По нашему замыслу, главный конструктор — это фактически внутренний университетский предприниматель, сфокусированный на той или иной линейке продуктов и технологий. Ему нужно дать максимальную свободу принятия решений и облегчить бюрократическую нагрузку.
Совет по технологическому лидерству: площадка для коммуникации
Следующим важным организационным действием после создания Офиса технологического лидерства стало создание при Учёном совете университета Совета по технологическому лидерству для обсуждения ключевых вопросов развития и трансформации вуза. Туда вошли ключевые проректоры и главные конструкторы, а возглавил его ректор Андрей Иванович Рудской.
Совет собирается каждый месяц, и именно благодаря этой регулярности он стал площадкой для коммуникации, где обсуждаются острые вопросы. Учёный совет университета — не место для неподготовленных дискуссий, он должен утверждать или не утверждать предварительно проработанные решения. Наш Совет — место, где можно поспорить. Там равный голос как у главных конструкторов, так и у проректоров. Это очень здорово.
На заседаниях мы поднимаем, казалось бы, мелкие проблемы — например, как в рамках проекта формировать штатное расписание, какими механизмами обеспечивать команду инфраструктурой — а выходим на системные вопросы, которые есть в университете. Это очень крутая площадка для внутренней коммуникации.
По каждому ключевому научно-технологическому направлению есть экспертные Советы, которые включают внешних участников — чиновников, промышленников, ученых, инженеров. Они помогали отбирать проекты, наполняющие ключевые направления, оценивать их результаты. Совет служит хорошим инструментом для согласования научной повестки с ожиданиями рынков.
«Совет по технологическому лидерству — место, где можно поспорить. У главных конструкторов и проректоров там равный голос, и это здорово»
Работа с партнёрами: «смазывать» и выстраивать доверие
— Как вы выстраиваете взаимодействие с промышленными партнёрами?
Каждый партнёр уникален, каждая научная группа уникальна. Поэтому помощь нужна там, где процесс замедляется или останавливается. Кто‑то должен приходить и подталкивать затормозившиеся процессы, чтобы совместная деятельность вернулась в конструктивное русло.
Наш университет старается выстраивать отношения по принципу «одного окна». Заказчик по любому вопросу может обратиться к нам — мы либо помогаем сами, либо подсказываем, как задачу решить, либо привлекаем партнёров. Нужна образовательная программа ДПО для сотрудников — давайте сделаем. Нужна «движуха» со школьниками — пожалуйста, организуем совместное профориентационное мероприятие. На таких маленьких делах формируется долгосрочное доверие. Если ты помог в маленькой задаче, то, наверное, в задаче побольше тоже поможешь. На этом доверии возникает реальное партнёрство. Выстроить его, руководствуясь только юридически значимыми документами, невозможно: любой документ — модель реальности, а модель всегда имеет погрешности.
«На маленьких делах формируется долгосрочное доверие. Если ты помог в маленькой задаче, то, наверное, в задаче побольше тоже поможешь»
Интеллектуальная собственность: простая логика
— Как выстроена работа с РИД? Как делить права с заказчиком?
Никакой проблемы нет. Базовые принципы таковы — если заказчик оплатил, то он должен получить результат работы.
Бывают договоры, где права остаются у нас, бывают лицензионные сделки, где мы даем право пользования РИДами. Все РИДы, полученные за счет собственных средств, например, из внутренних фондов или грантовых средств, принадлежат нам. Тут вопросов быть не может.
— А системный технологический трансфер через лицензирование возможен?
Я скептик. Понимаю, зачем все об этом говорят, но не понимаю, каким образом этот инструмент может давать сопоставимый с другими видами деятельности вклад в бюджет университета. Да, у нас был очень крутой кейс почти на 300 млн. рублей лицензирования цифровой платформы по разработке и применению цифровых двойников CML-Bench® в 2021 году. Эта сделка целиком и полностью — заслуга Алексея Ивановича Боровкова. Ею можно восхищаться, но системного характера такие крупные сделки пока не принимают.
Если вы мне покажете российский университет, который на системном уровне, по законам свободного рынка, действительно много зарабатывает на лицензировании технологий, я куплю билеты и поеду учиться.
Внутренний фонд научно‑технологического развития
— Как поддерживаются проекты, которые не вошли в «Приоритет-2030»?
С прошлого года благодаря усилиям нашего проректора по научной работе были выделены средства из централизованного фонда университета на создание внутреннего фонда научно-технологического развития. Причем это собственные, внебюджетные средства.
Фонд работает уже второй год, на поддержку из него можно подать три типа проектов: научно‑исследовательский проект; развитие инфраструктуры; участие в конференциях и организация мероприятий.
Мы унифицировали формы заявок на поддержку из программы «Приоритет-2030». Суть подхода такова: коллективы, причем как внутренние, так и внешние, могут подать заявку на конкурсный отбор, после чего мы внутри университета определяем, будет ли проект поддержан за счёт гранта или из средств фонда. Всё это реализуется через механизм «одного окна» — Офиса технологического лидерства.
Мы решили привлекать внешних экспертов из различных профессиональных сообществ, чтобы оценка проектов была максимально объективной и не зависела от внутренних споров между научными школами. При этом окончательное решение о поддержке всегда остаётся за Советом по технологическому лидерству.
Оценка результатов и трансформация университета
— Что для вас — успешная работа офиса за год?
Это облако результатов.
Во‑первых, удалось сфокусироваться на 3 ключевых научно-технических направлениях и определить роль главных конструкторов. Это уже круто.
Во‑вторых, благодаря активной позиции проректора по образованию образовательный процесс начинает плавно переориентироваться на эти три ключевых направления. На запуск новых программ или актуализацию старых мы смотрим через призму этих направлений. Появилась точка рефлексии в образовательном процессе.
В‑третьих, появилась площадка для внутренней коммуникации — Совет по технологическому лидерству. Место, где можно поспорить, пообсуждать куда, как и зачем двигаться университету дальше. Мне кажется, её не хватало.
В‑четвёртых, и, может быть, это самое важное на долгосрочную перспективу, мы запустили процесс трансформации университета в целом. Традиционно деятельность разных подразделений мы оцениваем по одной линейке. Но у одного института маленький контингент студентов, у другого — плохо с наукометрическими показателями, у третьего — малые объемы НИОКР. И из-за этого команды начинают заниматься несвойственной для себя деятельностью.
Возникает мысль: если для разных подразделений сделать разные экономические модели — формализовать разницу между научной, инженерной и образовательной деятельностью, — то можно исходить из принципа «с каждого по возможностям, каждому по труду». А это значит, что нужно менять штатное расписание, правила формирования ставок, принципы учета накладных расходов, требования к показателям эффективности и т.д. Там, где образовательная деятельность преобладает — нужны ППС, где научная — научные работники. Это не значит физически разделять и отрывать науку от образования — ни в коем случае. Можно, например, занимать часть ставки преподавателя и часть ставки инженера на коммерческом проекте.
Переход на новую конфигурацию разных экономических моделей внутри университета потребует серьезнейших изменений как в нормативке, так и в сознании людей. В прошлом году нам удалось запустить дискуссию в этом направлении. И хоть еще ощущается неоднородность — одни стремятся сохранить привычный уклад, а другие готовы к переменам — запущенная волна изменений пока не затухает и даже, похоже, набирает силу.
Фото: пресс‑служба СПбПУ.
